康明斯动力设备（深圳）有限公司

 

新闻主题	原厂康明斯发电机组与OEM工厂之争

 

康明斯原则上是一个发动机的成功制造厂商，其中的17%的产量被拿来组合成备用柴油发电机组。自1986年，改革开放初期，康明斯销到中国南方的备用柴油发电机组，大部分是康明斯原厂之产品。有部分是国外的G-OEM制造，制造地为新加坡最多，部分自英国，但原厂机（就是CPG（康明斯Power Generation），在此后会经常使用此词）约占80%以上。

 

图1 康明斯发电机组市场销售渠道流程图

 

 

一、渠道分析

 

自2000年以后，市场的竞争慢慢起来，下游低价的产品已经慢慢进入，迫使康明斯除了进口机台之外；在国内开始组装柴油发电机，其品牌为康明斯伟力（现更名为康明斯电力），并授权国内厂家，使用合资厂的重庆康明斯发动机厂生产的发动机（Engine）来组装柴油发电机组（Generator）。如图2所示的G-OEM2，康明斯柴油发电机组部门，变成有四种渠道来销售柴油发电机，其中康明斯世界的GOEM更有200家以上。

 

图2 康明斯发电机组销售组织架构图 解释  PGBU：发电用业务单元    GOEM1：国外OEMG    OEM2：国内OEM    CPG：康明斯电力柴油发电机组

 

 

如此的渠道设计，发动机（Engine）的制造厂与整机（Generator SET）的制造厂各有其自身的利润中心，柴油发电机组各厂之间因为属性不同（有的是100%为康明斯所有，有的是技术合作，有的是股份制），也各为其主，谁也不让谁，表面一团和气，暗地波涛汹涌；再者，各G-OEM都是独立自主的公司及品牌；只是发动机（Engine）使用康明斯发动机而已，更是不听令于康明斯公司指挥，全部进入华南市场，造成天下大乱的局面，康明斯公司面对如此局面，心有余而力不足，束手无策，再加上上层只注重A.O.P.（年度预测）的完成，并没有太在意下游的纷争，造成下游代理商自相残杀，只注重以低价格夺取订单，之后就一了百了，并不注重完整的售后服务系统。客户更是莫名其妙的接触到各式各样的康明斯代理商，而不知其中的真伪与属性，更不知该用多少的价格来买取康明斯的产品是属于合理的，所以目前康明斯的性能/价格比是一团混乱，完全在市场失去他应有被尊重的一面。

 

二、渠道冲突

 

由于康明斯在市场战略的定位上就是以极大化的占有市场为目标所以在产品上，他们包罗了进口机与国产机，而功率也由最小的31kW到2000kW，几乎含盖着所有客户单机使用之高速备用柴油发电机组，（高速是指1500rpm）的规格，且所有机台均具备有可并联功能，可供容量增加到客户所需之数量。

在客户覆盖面上，康明斯也是采取较为放任的代理制度，几乎是区域代理密度最高的一家知名品牌，由PGBU底下四大部门（参考图3）自行负责寻找代理商，彼此之间严重缺乏沟通的渠道，相互之间并不信任；另外由发动机厂所产生的约200家G-OEM1工厂自主性也相当的高，所以造成卖家充斥着整个华南柴油发电机组市场，到处是康明斯。

 

康明斯发电机组竞争关系图

 

 

在此前提之下，康明斯的市场知名度与覆盖率是达成了；但渠道成员之间的严重冲突也发生了，如表1。

表1 冲突组合

但G-OEM也经常性反唇相讥：你原厂是钱赚够了，规格上作了过度保护；且客户对原厂经销系统的服务品质也不是很满意的。诸多的冲突无时无刻存在于康明斯的渠道管理之中，从康明斯内部上游的发动机制造中心和整机制造中心就开始有利益的冲突，发动机部门一直要广设G-OEM工厂，使其发动机的销售量蒸荡日上，而CPG希望发动机部门要有所节制，甚至将全部的生产量全部供给给CPG，由CPG来统筹管理，以便控制市场，再来就是所有的G-OEM工厂加入战局，支持发动机部门，鼓励其努力生产，将产品大量外放；但彼此之间，也会因为市场区域及发动机的供应与价格产生严重的矛盾。再者，G-OEM生产出来的最终产品经常低於原厂所设的规范标准，服务产出也是与客户的期望值有所差距。

再来进口机与国产机的客户严重重叠，彼此主管单位，为自身的业绩达成，互不相让且互相指责，视原厂的指令于无物，每个人都走在法律边缘，冲突非但不是隐性的，而且具有情绪性，完全没有经济价值的考量，为了拿到案子，甚至于低于进价的在销售机台，然后再用周边系统工程与不法的手法赚取利润；相互之间，互不尊重没有游戏规则上面的主管虽不支持彼此打群架但毫无协商力度，这造成了康明斯公司的形象严重受损之外，各经销商并没有实质的利润，进而形成了经销商与原厂之间的冲突。

经销商与原厂之间，本来就存在有天然的冲突因素：

1、财物上：

经销商希望原厂放款越多越好，原厂希望经销商离厂付现，经销商希望进价越低越好，而原厂总是喜欢挤牙膏，压力反弹多大，就给多点好处，能不给就不给。

2、市场覆盖率：

原厂希望通过多重的渠道及细分的市场来广设经销商，以便达到广度的市场覆盖率，但每个经销商均希望自己都是区域独家，且区域越大越好，即使无能为力也无所谓。

3、客户管理：

原厂希望要一清二楚最终客户的动向，而经销商是不喜欢原厂了解太多，最好由他一手包办，因为彼此不信任。

这以上等等都让原厂与经销商存在的天然冲突因素，而现在康明斯因为自身发动机与整机，自制与G-OEM，进口与国产的种种市场策略的不协调，造成整个系统上错综复杂的冲突，且无法做好裁判的角色。在经销商互相残杀之后，没有利润的结果寻求原厂的支持与主持正义，但往往得不到可以接受的反应，一而再，再而三之后几乎造成所有目前康明斯在华南的经销商，没有一个是真心诚意的对康明斯有忠诚度，没有一个经销商会觉得当康明斯经销商是光荣的。

原厂对经销商这些态度，也是知之甚详，甚至有所不满，但是因为自己本身的管理出了问题，也不敢也无法对经销商提出制裁。更何况，制裁也没有用了，因为恶斗之后的经销商几乎没有利润可言了，经过多年的执行经验之后，康明斯这些主管官员，也是多一事不如少一事。争执是不会妨碍上游达成业绩，这就造成前面所言，上游吃香喝辣的，下游没有利润可言，这看似经销商自己恶斗自食恶果，其实是制度出了问题，渠道出了问题，管理及绩评出了问题。

再者，经销商网与经销商网之间，与单独网内的互动与互信是相对的差到极点，彼此之间的交往，其不信任程度，较之与竞争对手有过之而无不及，甚至于在知道打不过自己网内的成员时，会将信息往竞争对手处放，招来竞争对手坏了局面，再另行打算，或者以焦土政策行之，使得到客户订单者，非但没有利润，甚至以赔钱作收。这在康明斯而言，这已经不是经销网了，而是一个一个破碎的点，是连不起来的，没有办法反馈正确的信息给原厂的一群杀红眼的经销商。

由于各制造者支持各自经销网，在同一区域作恶斗型的销售，最终结果出现三个结果：

1.客户取消方案，不予采购。

2.客户向竞争者采购。

3.某一经销商拿到订单，但利润微薄，甚至必须原厂的支持才可以打平。

面这三个结果，都产生客户对康明斯的不满，对康明斯的经销商不理解与不谅解，其中的第一个结果，可能是因为客户真的不需要而停止采购，但有很多案例是被一堆康明斯的经销商互相自我攻击到不信任康明斯，放弃了康明斯。

至于第三个结果，那才是恶梦的开始，以低价或赔钱来接到的生意，经销商会用什么方法来对待客户呢？当然是无所不用其极，交货不顺畅、装机不确实、故意设障碍、高价索领虚报一些没有附加价值的金额···都一而再，再而三发生在康明斯的经销商与客户之间，所以售后服务严重落后于康明斯写在公司的愿最条例之中的内容：永远交出令客户超值的产品，相反的，客户得不到经销商较好的售后服务，造成不满，经常与经销商产生严重的冲突，最后将怨、怒气往上提升到康明斯原厂，认为渠道出了问题，管理者却放任不管，造成客户与原厂的直接冲突。最后有可能演变成互相不理解、不谅解，为着权益问题，最后走上法律徒径。

DBU与PGBU的冲突

因为渠道管理者的种种原因，下游成员的恶斗造成客户的损失，最后导致整个渠道成员的全输，是康明斯目前在华南最严重且最潜在的核心问题。康明斯在华南的渠道冲突，除了由产品线造成的系统，集团式的冲突外，另外一个严重冲突是DBU与PGBU的冲突。

DBU（Distributor Bussiness Unit）是康明斯为服务客户而设立的一个事业群，但自成立至今，他的基本定位是应该依附在售机部门或自行独立？自行独立是否纯粹是服务经销商，服务客户不作任何获利？或有所获利，但获利应该多少？他们提供的零配件如何订价？服务费用如何订价？都尚未得到最终的定位：自2005年康明斯的年报可以看出来DBU不管他目前定位如何，他的SALES Amount已经占整个电力事业部的10.3%。营业额约是PGBU的60%，他的净利却是PGBU的几倍，这中间也产生了PGBU、DBU与D（经销商）因为利润的分配，人员的调度，客户的服务等···多年的论战与冲突最终造成了DBU与PGBU两个首脑的誓不两立，而下游的渠道成员，也是选边站，各护其主，把整个销售与服务的渠道，变得外驰内张，最后变成公开的冲突，造成康明斯专业形象的受损，竞争对手乘虚而入，真是两败俱伤，乐了观战的竞争对手。

康明斯华南区积累了多年的失真与放任的渠道管理，最后终于变成系统内各几大事业部的严重冲突，及下游成员无利可图，并对康明斯产生了信心危机，客户渐渐对康明斯产生负面印象，如果康明斯仍然以自己的领先技术为傲，以自己产品独步全球为乐，忘怯或疏忽了营销渠道的经营，终将会被自己内部所造成的冲突与矛盾所淹没。

 

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